關於印發宋林主席、王帥廷總裁

在華潤電力2008經理人年會上講話的通知

各部門、項目公司、籌建處、代表處：

現將宋林主席、王帥廷總裁在華潤電力2008經理人年會上的講話印發給你們。請結合本公司實際安排學習，並把主要精神傳達至全體經理人。

特此通知。

附件：1. 宋林主席在華潤電力2008經理人年會上的講話

         2. 用激情續寫成長奇跡——王帥廷總裁在華潤電力2008經理人年會上的講話

二〇〇八年四月七日

附件1：

宋林主席在华润电力

2008经理人年会上的讲话

（2008年3月21日）

刚才帅廷讲得非常好，把华润电力过去几年走的路、一些感想、我们面临的一些问题讲得非常好。特别是讲到我们的激情、基础管理、感恩的心等，很多理念都值得我们用心去体会。这些东西都是非常宝贵的东西。

华润电力在成长的过程中，有些东西是不可逾越的，有些东西是必须面对的。风风雨雨这么多年，是到了一个坎了。这个坎不是你想不想要的问题，是你一定要经历的问题。从创业初期到现在，成绩一步步提升，随着自身的成长，各种社会上的赞誉，社会的尊重扑面而来。面对这些，我们该怎么做？

企业的成功靠的是基本层面的基因，在华润电力来看，这个基因就是我们基本的价值观、激情、体制和文化。这些是华润电力未来走得长、走得好、走得更远的关键。这些企业内部的基因对企业的不断成长起着很大的作用。所以刚才帅廷讲的时候我非常有感触。

2007年，从集团来讲，非常感谢华润电力，感谢华润电力的员工们不懈的努力。华润电力员工身上所体现出的那种顽强拼搏的精神，实际上是华润集团本身的一种基因。华润电力给华润集团带来的不仅仅是数字上的贡献，不仅仅是赚了多少钱。华润电力对华润最大的贡献是带来了一种非常务实的、具有非常强执行力的文化。这使得华润集团更像一个市场化的企业，具备了市场化企业的基本精神。这点，华润电力给华润集团做出了很大的贡献，改变了华润集团过去那种官商的“等、靠、要”的文化，从某种意义上讲，带动了整个华润集团的进步。这种进步体现在来自各个利润中心的一种竞争的、战胜自我的基因。华润集团应该对此抱有感恩之心。

今年是华润集团70周年庆，华润集团真正走过了70年。在座的可能都是华润的元老，我虽然年轻，但是我却见证了华润集团整个的转变过程。我在华润22年，看着华润一步步走过来，从集团来讲，没有理由不感恩——感恩以帅廷为首的领导班子，感恩各位在座的经理人，感恩华润电力的员工——你们为华润集团创造了历史。

今天，我看到了群英谱上又诞生了新的优秀经理人、优秀员工。这些人都是现在以及未来华润集团、华润电力了不起的英雄。华润的成长都是靠你们不懈的努力换来的，感谢你们！

今年的主题思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己过去的成绩。在企业成长的过程中，人人都情不自禁地把自己放在某个历史长河的位置上，特别是成功以后，往往只能看到自己过去的成绩。但是如果不感谢你的员工，不感谢你的同事，不感谢你的客户，总觉得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在无锡开会时也讲了，要“归零”。70周年就是要“归零”，忘掉70年来我们走过的辉煌，忘掉我们的成绩，忘掉我们身上的各种光环。重新审视自己，审视我们走过的路。如何让华润的企业基因更加强壮，不会产生裂变，产生癌细胞，这是我们今年的主题思想。这次帅廷讲得非常好，我非常认同。

华润70周年，我想做件事，在广西建一个华润“希望小镇”。以华润集团之力，以感恩之心，回馈社会，用华润的智慧改善山区人民的生活环境。在这中间，华润电力负责小镇电力输送的规划和设计；华润置地负责小镇的规划、建设；华润医药负责医疗体系的建立；华润燃气负责做沼气，华润万家负责开超市。此外，还要请农业专家，教农民种植经济作物，真正的改变山区人民的生活方式。这就是感恩。希望可以给大家一个启示，是什么样的东西促进华润、华润电力进一步成长。我们要不断地去历练自己、超越自己、放低自己，就能获得大家的尊重，就能真正成为强者。

在发展的同时，我们还要看清我们的形势。现在整体大环境，对华润电力并不是很有利。在市场竞争中，华润电力具有很强的侵略性。经过几年在市场上的拼搏，五大电力公司对华润电力的成长抱着一种莫名的心态，这种影响会扩大到国资委、电监会。因此，我提醒在座的各位，要注意三点：

第一，要珍惜在这工作的机会。只有你好，你才会遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌转变为被尊重。

第二，要时刻注意自己的行为。任何人的言行举止都会影响到华润电力甚至华润集团。华润人千万不能妄自尊大，否则那就坏了。

第三，要特别留意每件事情的结果。今年是华润集团70周年，又是奥运年，所以，我们不能出现任何的安全事故。出了事故，我们的数字都会变得苍白，即便实现盈利目标，都没有用了。我们会被别人看成市场上的另类。

第四，抓基础管理。我非常同意帅廷讲的。我不希望华润电力被人说基础管理比五大集团差，更不希望看到屡次发生重大的非计划停运事故。大家还要把心态放平，不要叫竞争对手和市场说我们华润电力只会经营、只懂赚钱，而不负社会责任。

总而言之，用激情续写成长奇迹，第二次创业，我期待着华润电力在帅廷的带领下，成为一个不仅在业绩上超越自我、超越对手，还要在企业态度上、精神上超越自我、超越对手的企业。

再次感谢各位过去一年的努力，希望今年华润电力能有一个更好的业绩。

谢谢！

附件2：

用激情续写成长奇迹

——王帅廷总裁在2008第一次经理人年会上的讲话

（2008年3月21日）

　　今天我重点讲五个方面的内容。

一、   外部环境及形势的基本判断

（一）宏观经济与经营环境

2008年，我们面临的宏观经济环境和经营环境，总体上呈现三大发展趋势和特点：

——全球经济放缓；

——宏观紧缩政策还在持续；

——社会、自然及价值链环境不断挤压我们的利润空间。这里特别要提到的是，五十年一遇的雪灾，对湖南和鲤鱼江两个电厂造成的影响是非常大的，损失巨大；煤炭价格还在快速上涨，煤电联动目前还没有实施；运力紧张，运价还处在高位。

  （二）电力行业发展现状及趋势判断

——行业发展现状：电力投资规模保持较高水平，2007年电力投资额超过5000亿元，全国发电装机总容量也达到了71329万千瓦；

——电力消费在持续增长，重工业在用电结构中所占比重达61%，重型化趋势进一步明显；

——2007年全国供需总体基本平衡，发电设备利用小时数继续回落；

——尽管煤炭产量在不断增加，电煤供需的矛盾总体上缓和，铁路运力问题，仍然是制约电煤供应的瓶颈因素。

从趋势分析来看，主要有以下三大发展趋势：

——现在开始到2010年，装机规模增长呈递减的趋势。

——发电利用小时将止跌趋稳。

——煤价虽然持续上涨，煤电联动的可能性也在增加，趋势是明显的。

   （三）竞争对手分析

2007年，五大发电集团发展非常迅猛（如下图所示）。除了中电投以外，其余四家装机容量均超过6000万千瓦，规模优势比较明显。其中，华能集团已经超过7000万千瓦，达到了7157.6万千瓦，大唐达到6482万千瓦；只有中电投相对小一些，是4300万千瓦。

总体来说，大形势是很严峻的。2008年是我们前所未有的最具挑战性的一年，不利的因素很多，到目前为止电力行业所有的不利因素都已经暴露，无论从大形势还是行业来看，都还没有看到利好的因素。

   （四）严峻形势下我们的机会

　　在大环境恶劣的情况下，我们同样也有机会：

首先是发展的机会。日益恶化的生存环境，为有经营优势的企业，有管理优势的企业，有成本优势的企业，提供了更多的低成本扩张的机会。

其次，是相对低成本的融资机会。人民币在升值，同时美元和港币在贬值。如果我们能够打通渠道，我们就能够获得更低成本的融资。

还有更有利的竞争机会。装机规模增长回落的趋势，尤其考验企业内涵式增长的水平，我们能不能在燃料、运营、人工、费用方面做得更好。如果能够做到，我们将在恶劣的条件下，显示出更强的生存能力，竞争优势也会进一步提升。据我所知，从国资委得到的消息，1-2月份五大电力集团基本上是不赚钱的，利润基本为零。其他的发电公司，1-2月份，由于高煤价，电价没有联动，电厂亏损面在增加，只有极少的发电企业在盈利。而我们在1-2月份，去掉鲤鱼江、湖南公司（一二月份基本上是停产状态，这是一个不可抗的因素），按全口径的统计，还有盈利，盈利比上年同期略有下降，但我们还是有10亿左右的经营利润，这说明，我们在成本上，在运营上，在燃料上，在人工费用等方面的优势，给我们带来了竞争力。

最后，还为我们提供了提升内部管理水平的机会。外部环境越是恶劣，越是要逼着我们在恶劣的条件下，锻炼我们自己，实现我们内部的成长，提升我们内部的水平。

二、   我们成长中的问题和挑战

   （一）人力资源配置与公司发展不相匹配，尤其是煤炭、水电、风电三业态的高级经理人及核心人才严重短缺

——新业态高级经理人与核心人才短缺，已经成为制约新业态发展的重要因素。火电，还可以说强一点，煤、风、水这个三个业态的人才短缺是比较严重的。

——人力储备不足，存在结构性的问题，公司内部也没有形成与公司发展战略相匹配，年龄、专业水平合理搭配的人才梯队。

——人才的成长，现有经理人也面临着全面成长、跨越式升级的问题。也可能是三年前五年前，我们还优秀，我们在业内还是优秀的。但是现在我们就不够优秀了，面临着个人能力的升级问题。

   （二）价值链的控制和协同仍然薄弱

——供应链的前向一体化整合仍处于初级阶段，尚未形成对核心电力业务的全面有效支持。电煤的自供能力，今年只有200多万吨。我们的物流体系还没形成，对核心业务的支持还比较薄弱。

——煤炭资源开发滞后。在符合公司煤炭战略的重点目标市场内，比如说山西、陕西，煤炭资源的开发进度明显滞后，对内陆电厂的煤炭支持作用还远未形成，现在还没有看到以后在这方面有多大潜力。

   （三）我们成长的源动力——文化、机制、激情三驾“马车”——出现消退和减弱的迹象

    主要体现在：

——华润理念和文化的传播与贯彻还有空白和死角。并购企业的文化整合并非能够一蹴而就，仍需要长期持续的过程；作为文化传播的经理人，我们自身的理念是否是到位的，我们是否还仅仅停留在言教这个阶段，而不是用行动，自动、自觉、自发地传播华润电力文化，这值得我们进一步反思；目前，文化理念在很多地方还只能停留在口头、纸面上，没有落实到我们的行动中，尤其是还没有落实在我们经理人的行为中，真正的文化是行为、行动中体现的，而不仅仅是停留在口头上、纸面上。

——现有的评价与激励机制没有与时俱进，很多方面需根据公司的发展做出调整。火电（气电）业态的评价激励机制相对比较成熟，但也需要根据新情况做出适时调整；风电、水电、煤炭三业态的评价激励机制刚刚形成雏形，这些都有待根据大家讨论的意见，进一步提升和优化。

——创业的激情出现递减倾向，工作的心态呈现沿不利于组织健康发展方面变化的趋势。主要体现在：经理人“脱贫”后心态变化带来工作姿态的变化；身价高了，架子也大了，不再愿意屈就，不再习惯把自己放低，过去钻狗洞、钻猫洞的事儿不再愿意干了，怕影响自己的身价；沉浸于过去的成功，躺在过去的功劳簿上，不愿意再去辛苦、努力、付出了；创业期的斗志和激情逐渐消退，开始不思持续进步了。这些都是不利于我们组织健康成长的趋势。

   （四）基础管理相对滞后于公司的快速成长

——基础管理在一些公司，在整个华润电力来讲都是相对薄弱的，都有待进一步精细化、规范化、流程化。

——与核心制度相配套的相关制度建设相对滞后，致使公司的整体制度体系建设出现结构性缺失。有些方面还有盲点。

——现代化管理手段的应用还不够，逐渐不能适应公司发展带来的巨量业务处理的需要。

三、   我们长期面临的任务

   （一）保持持续高成长

高成长是我们第一位的任务，这也是过去五年我们跑赢大市，公用事业股拿到了高科技股P/E的主要原因。按理说，我们应当跟中电、港灯，跟华能和大唐的P/E差不多，凭什么我们可以拿到30多倍的P/E？那就是我们的高成长。我们的增长规模、盈利水平每年都以30-50％的速度在前进。正是因为这种高成长，带来了高的市盈率，高的市场价值。如果我们停止了高速增长，那我们的市场价值很快就会降下来，打一半的折扣是很正常的。

经过六年的快速成长，华润电力至今仍然是一家小公司，我们现在仍然面临着内涵式增长与外延式发展的双重任务，发展与成长的任务是十分艰巨的。

   （二）在高成长的同时，追求高回报

　　盈利水平高、回报率高是我们华润电力获得资本市场青睐的一个主要原因。只做到高成长，没有做到高回报，就没有好的P/E，也没有好的市场价值，这也是我们的表现优于对手的一个重要原因。目前运营效率、项目建设、单位能耗、可控成本都在逐年改善，我们要在继续改善这些指标，保持回报率不降低、单位盈利水平不降低甚至有所提高的前提下，继续追求高回报。这是我们面临的第二项长期的基本任务。

   （三）获得资本市场认可

因为是上市公司，毋庸置疑，只有获得资本市场的认可，我们才能有更好的表现，才能体现我们的价值。

资本市场是认可我们的，并且对我们的认可度是逐步提升的。今年遇到了严峻的挑战，能不能在恶劣的环境下，继续保持优秀，甚至卓越，这是我们能不能继续得到资本市场认可的关键一年。过去就是过去，已变成历史了，已变成记录了，好坏都记录在案。过去大家都好，最起码都享受到了中国经济高增长的成果，都分享到了一块属于自己的蛋糕。今年，在全球经济放缓、中国经济致力于“双防”的宏观调控政策、原材料和能源价格大幅度攀升的严峻现实下，如果我们仍能有优于竞争对手的卓越表现，我们今年就能继续获得资本市场的认可。这是非常重要的一点。

   （四）团队与公司共同成长共享价值

　　过去五年的实践已经证明了这一点，我们的团队、我们的经理人、我们的员工随着公司成长而成长，也享受到价值的增加。这个方向不仅是过去坚持，而且也是以后长期坚持的方向，这也是我们事业持续进步的动力，这也是经理人工作动力的源泉，可以说是源动力。客观上讲，华润电力是离不开这一批优秀的经理人的，经理人成长也离不开团队、离不开公司，团队的成长也离不开华润这个平台，实际上是一个互动的关系，彼此依赖，互相促进的关系，互为动力。我们应该长期坚守团队与公司共享价值、共同成长，这也是我们华润最核心的价值观。

   （五）保持与地球、人类、社会、政府、合作伙伴以及竞争对手的和谐共处，构建和谐、可持续发展的经营环境

随着公司的成长，我们以前的一些做法不一定能够适应现阶段公司发展的需要，在处理各方面关系时也要与时俱进，不能够固守过去初次创业阶段的经验，要敢于不断地自省和创新。尤其要面向未来，构建和谐的、可持续发展的经营环境。保持与地球、人类、社会、政府、合作伙伴以及竞争对手的和谐共处，处理好各方面关系，避免处理不当而给经营管理、给公司发展带来危机。

最难的就是挑战我们自己，最痛苦的就是挑战我们过去最成功的经验。在我们小时候的一些行为，可以被人理解，因为我们那时候还小，但是等我们长大以后，我们还延续那些行为，就会被人限制，甚至会受到惩罚。

例如，像我们过去在招投标过程中，曾经使我们成功的最佳实践经验，就是揉三揉，拼命地挤水分。在发展初期，我们只是一个厂、两个厂时，这样做不会带来很多问题，人家没有把我们当回事，那时竞争对手没把咱们当成对手，因为我们还很弱，在那个时候就可能被理解、被容忍。但现在我们长大了，如果我们仍然延续那些初创阶段所谓成功的实践经验，就有可能对我们的团队，对我们的生存环境带来伤害。

我只是举一个例子。这需要我们不断地挑战自我，检讨、反省自己的行为，怎么样能够与地球、与人类、与政府、与竞争伙伴和谐相处，因为大家都在同一个平台上。

四、   2008年总体目标与重点工作

    2008年总体目标：

——基础指标：

    ——技术指标：

      ——财务指标：

2008年重点工作

   （一）发展是我们的第一要务

在项目开发前期阶段，要坚持扩建、新建、并购三管齐下；要提高项目开发评估水平，集中资源针对符合我司战略发展需要的地区，进行强力攻关；找准切入点，找对开发方式，提高项目开发的成功率。

在项目开发中期阶段，关键要盯住落实；要有战略性眼光，要兼顾中长期需要，做到拿项目和占项目结合；做好关键点的控制，做好关键人物的工作；规范化管理客户关系，建立客户档案。

在项目开发后期，要抓紧核准，定期分享交流，实现资源共享、利益共享；建立项目开发后评估机制；及时总结经验，建立项目成功案例库，供大家学习成长。

    关于抓紧发展，抓紧核准的问题，我在这里再次重申。我们有些抢跑的项目，处于策略抢跑，出于和政府互动的动机，我们投入资金做适度的抢跑。经理人因为控股出钱，自己花钱干活，是很有积极性的。但是往往一拿到钱，工程一干起来，有些经理人就忘乎所以了，忘记了自己还有最根本的问题——项目核准申报还没有解决呢。这样走得过于超前，就受到了各方面的非议，甚至遭到举报，带来政府的限制。这种现象已经发生了。我们过去两年，凡是控股支持抢跑，拿钱拿资源，支持项目公司拿项目，统统存在这样的问题。干活变成第一了，工程变成第一位了，跑项目、跑核准、跑重要的客户支持，放到第二位、第三位了，结果就带来了项目的风险，这要引起我们的高度重视。

我们面临的开发任务是十分繁重的，我们要在资源上予以保证，做好前方一线的人力、资金支持，全力保障开发工作的顺利进行。在保证资源，保证支持的基础上，还要做好对项目开发的绩效考核工作，促进项目开发工作规范化、高效化。今年重点要建立分级的客户管理，尤其将核心客户关系的建立列入考核的范围，这是考核我们发展部、考核我们各个代表处的最重要的指标。要考核建立了多少对公司有利的、可以长期合作的、重要的客户资源。有了这样的客户资源，今年没项目，明年你可能有项目；明年没项目，你后年就可能有项目。

   （二）倾全公司之力，推动五间房项目高水准建设

    五间房项目是华润电力的五间房，是全集团的五间房。五间房项目的启动也标志着华润电力进入第二次创业期，它是续写华润电力成长奇迹和神话的重要、首要方面，毫无悬念。形势已经摆在我们面前，五间房的成功与否，事关重大，只能成功，不能失败。要倾全公司之力，集全公司之优势资源，支持五间房建设。

总体目标：2010年形成3000万吨/年的产能，2013年形成5000万吨/年的产能；与煤田开发配套的路、港、电项目同步开发建设，确保煤矿投产后对我司沿海、沿江电厂形成有效的、到位的支持。这个目标不能动摇，也不敢动摇，因为去年我们融资的时候是这样对资本市场承诺的，既已承诺，就要一诺千金。

总体要求：按照现代煤矿企业的标杆，高标准、高起点推进煤田的开发建设，要在中国煤炭行业树起华润电力的品牌形象，为华润电力进一步拓展煤炭业务赢得更广阔的空间；按照总体目标，倒推工程建设进度，确保煤、电、路、港有条不紊地系统推进，最终形成“以煤保电、以电促煤”的煤电一体化格局。

为了顺利推进五间房项目建设，控股层面要确保“五个到位”：支持到位、机制到位、人员到位、资金到位、文化理念到位。前四个到位是能够做到的。但因为是一个刚刚组合的团队，文化理念能不能到位，还需要我们共同努力。五间房项目团队是短期组合起来的一个团队，成员来自四面八方。这个团队能不能实现我们预定的目标，能不能完成任务，还是一个未知数。如果没有先进的、真正到位的华润电力的文化理念，我们很多事情在执行过程中就会走样，就会变味，最后就达不到我们预期的目标，我们的结果就会大打折扣。

   （三）深挖内部潜力，促进内涵式增长

    环境越恶劣，外部的挑战就越大。这些都是我们无法控制的，但是我们能控制的是什么？是我们自己的行为，是我们自己的内部管理。外部环境的恶化是不可控的，如果再不能控制我们自己，我们就不可能有好的结果。如何控制好我们自己内部的管理，这是2008年工作的重点之一。

首先，安全生产是基础。无数的事实证明，电力行业是高危行业，我们已经涉足的煤炭行业更属于高危行业，何况今年我们有大量的煤矿在建，有很多煤矿在运营，天能也有很多小煤矿。安全是推动内涵式增长的根基，我们不但要关注设备、资产的安全，更要关注人的安全。2007年，在我们最大的根据地——江苏省，安全形势很不好，除了发生了一系列的事故之外，还有非停次数增加，给江苏省、给电力市场造成了极为不良的影响，认为我们华润电力的管理还是不行的。这给我们的安全工作敲响了警钟，我们必须在这些方面要加强，要优化，要提高。

2008年初，鲤鱼江两条送出线路，因为冰灾被损毁，现在还在修复的过程中。如果顺利的话，其中一条输出线路，有望在3月底可以恢复供电，另一条要等到5月底甚至6月底才能恢复。尽管是天灾，但对我们的应急措施、应急机制，对我们的基础管理，包括在超前考虑问题等方面，都提出了挑战。当然，我们是按照设计规范，按照国家电网的标准做的，但是我们没有电网专业的人，我们鲤鱼江A、B两厂送出线路，甲线建成不到四年的时间，乙线是刚刚建成投产不到半年的时间，就在这种自然灾害面前倒下了，而且是一塌糊涂。这对我们的理念，对我们的眼光，对我们的技术标准，对我们的施工质量，对我们一系列的基础管理的方方面面，提出了质疑。我认为我们还是有值得反思、总结的地方，如果我们想得更周全、更周到、更超前，可能情况会好得多。

其次，细节管理是重点。内部挖潜、内部管理关键在细节。很多潜力，很多效益，包括技术经济指标的优化，都潜藏在细节中。事故、安全隐患，也是一个从量变到质变的过程，它是有苗头，也是可以预见的，如果细心观察也是可以被发现的。对细节的管理能力，真正体现一个企业的管理水平。

完美的细节控制能够产生出色的执行力。我们要从大处着眼，在小处入手，在每一个管理细节上，包括我们的生产工艺、流程、业务单元、业务环节，都要在细节处理上下功夫。只有注重细节，不断地改进，我们才能进步，才能提升。我们很多智慧都是来自于民间，来自于团队的最基层。传统的比较好的做法，如合理化建议、各种竞赛、各种技术比武、小指标管理，都是过去成功的经验，被应用了很多年，而且是见到成效的。这都是帮助我们理清思路，关注细节，把每一个细节做好的非常好的方法。大家不要一提基础管理，就是原始报表、台帐、流程、规章制度。不能说是细节决定成败，但是细节决定管理水平的高低。

第三，态度是关键。我们的管理者，我们的经理人，尤其是我们这个组织体系每个层面的经理人，工作的态度是认真还是不认真，是投入还是没投入，是主观上努力去做，还是不努力去做，结果会大相径庭。态度决定结果，尤其是在内涵挖潜，内部管理水平等基础层面尤为关键。我们的经理人只要有认真敬业的态度，各种细节都能处理好，各个环节的管理都能到位，各个环节的执行也都能够做好，不仅能够提升效率，也可以提升效益，也可以避免安全事故。

我们要不以缺点、挫折而自弃，不以成绩、成功而自豪，以扎实的作风，平和的心态，尽职尽责地对待工作中的每一个细节，这是我们应该有的态度。责任心是态度在工作中的体现，只有端正态度，才能有一个负责任的心态，才能避免出错，从而提高工作质量。如果我们所有的经理人，所有的员工，都能把我们自己手头的、身边的、最简单的事情做好，然后再多问一个还能再好吗，直至做到完美，那么，我们的工作、我们的管理、我们的内涵式增长就会大大提升一步。如果大家都认为目前的状况已经挺好了、行了、够了，那你的工作质量和结果就一定会被打折扣。

  （四）构筑与公司战略一致的、面向未来的人力资源管理体系

2008年，我们要以公司战略为导向，构筑面向未来的人力资源管理体系，全面提高我司人力资源的战略规划水平。

首先，要做好战略性人才的选、用、育、留，加速培养具备华润价值理念的经理人团队。通过华润电力一把手加速库，培养我们真正的领导者，真正的领军人物。

什么叫真正的领导者呢？GE给出了12条标准，在此与大家共享：

——正直诚实；

——有商业才能；

——具备全球视野；

——以顾客为中心，尊重善待客户，满足客户需求；

——欢迎变革、拒绝官僚，不断开创、不断变革，不墨守成规；

——善于沟通，富有同情心和领悟力；

——能够发现并组建一个优秀的团队；

——强调企业目标的实现；

——善于描绘愿景，并能够鼓舞众人一同去追求和实现这个梦想；

——热情洋溢，感染他人；

——能够不断超越既定目标，创造绩效；

——热爱本职工作。

我思考后认为，GE创造的这12条标准适合我们华润经理人，我们真正的领导者，真正卓越经理人同样适用。

其次，要进行人力资源梯队建设，保障良好的人力资源储备。初、中、高级经理人的梯队建设，目前我们已经有了规划，关键是每年要不断地跟踪，不断地跟进，在实践中滚动调整。

第三，拓展职业发展通道，建立技术专家序列，创造留住和激励核心技术人才的环境。去年的员工敬业度调查显示，技术人员和基层员工的敬业度普遍低，尤其是低于我们高级经理人和中级经理人的幅度很大。这说明我们针对高中级经理人的激励是够的，其责任心、敬业度高。对于技术和第一线的人员，激励不够造成敬业度不高。留住技术队伍，让我们的基本激励，能针对我们的问题有的放矢。

技术专家序列应该在我们这里得到推行，不能让所有的人——适合做管理的人，不适合做管理的人——都千军万马走一条独木桥，都去做总经理。应该鼓励各类型的专家，在我们这个团队中工作，而且让他们保持很高的敬业度。我们这个队伍是需要专家的，无论是发电业务，还是煤炭业务，都是对技术、对专家要求很高的行业，也是对专家队伍很依赖的行业。如果我们的技术力量、技术队伍不稳定，就会带来我们的安全生产、经营环境、甚至公司能力提升长期的后患。

我们要让技术专家队伍享受足够的成长，同样享受价值，这就需要我们开辟第二职业发展通道——技术专家序列。技术序列也是职务，我们可以在我们各个团队中间有技术职务，让他们享受和他相匹配的价值，包括主任工程师、副主任工程师、主管工程师、首席工程师或者首席专家。我们一个电厂有十几项专业技术，每个小领域、每个专业都可以有首席专家，都可以有首席工程师。如果专业技术人员能够达到相应的技术水平，就可以享受我们更高层次的，甚至像我们总经理、副总经理、技术总监的待遇。

第四，研究出台以人为本的人力资源政策，保持我司人力资源体系的先进性和竞争优势，为经理人产生持续、稳定的激情提供制度保障。一要建立有竞争力的薪酬和福利体系，我们已按照集团的指引，有了初步工作成果，目前在做一系列的调整优化；二是建立战略导向的评价、激励体系，尤其是我们期权今年就结束了，下一步对经理人的激励体系面临着重新评估、再造问题；三是建立以核心能力为导向的职业生涯发展体系。

   （五）增进协同，提升效率，创造协同价值

    随着公司规模的扩大、业态的增加、价值链的延伸，增进协同和提升效率成为我们必须重点关注的问题。

出台协同机制：研究价值链上下游的协同运作机制，出台控股层面的协同管理制度；研究不同业态的战略互补性，提升公司资源的使用效率；优化和完善业务衔接流程，提高流程运转效率，消除流程盲点。

建立统一的协同平台，加强资源的共享和经验的分享，驱动企业资源的整合。包括建立统一的财务管理平台；建立统一的客户档案管理平台；建立统一的项目管理信息、经验分享平台等。

 提升工作效率，改善执行效果。总体来讲，我们的执行还是令人满意的，但是一些大公司的问题也越来越突出。首先我们要选择能执行的人。我们组织体系的各个层次，都要选择能执行的人，这是保证我们有执行力的最重要的前提。选择执行力强的人要不拘一格，要能不拘于资历、年龄、性别，以及其它人为的设限。执行力强的人，就是我们应该首先要大胆提拔、使用的人。其次，我们要奖励执行，要真正的奖励执行，让执行力差的人没有形象，没有地位，没有面子，也没有收获，要真正形成一个奖励、激励执行的文化。第三，要改善执行的环境，尤其要加强对执行效果的沟通，控制和提高执行效果，包括优化执行流程，改善执行的大环境。

（六）和谐发展，做企业公民，树良好形象

主要是与社会和谐，与环境和谐，与竞争对手、合作伙伴和谐，与政府和谐。

与社会和谐——与社会友好相处；做社区的“好邻居”；履行企业社会责任，树立负责任的企业公民形象；建立与媒体的良好关系，加强信息沟通。

与环境和谐——与自然和谐共处，承担社会责任，履行社会义务，在大气污染治理、水污染治理等环保方面主动承担起责任；投资采购必要的环保技术设备，倡导环保生产；提高我们清洁能源的比例。

与竞争对手、合作伙伴和谐——鼓励良性竞争，采取适当合理的手段应对市场竞争；建立公平、公正、公开的竞争机制和环境；勇于改变小时候的行为，挑战过去成功的经验。

与政府和谐——目前我们企业做大了，经理人收入提高了，依法纳税是我们最根本的底线原则。纳税本身是对社会、对国家尽义务的一个体现。要有依法纳税的意识，必须守规矩，这是游戏规则，你改变不了这个社会的规则，就得按照社会的游戏规则去做。

五、   以什么样的姿态迎接新挑战

   （一）保持创业激情

在这里我先诠释一下激情，什么叫激情？

激情不是三分钟热度，不是喊口号，不是用来指向别人，指责别人的标准；激情不是冲动，不是情绪，不是今天有、明天无的短暂情绪；激情不是漫无目标，没有标准的幻想；激情不是在追求个人利益时有，而在追求公司利益时却无。

激情是对事业持久的热爱，对工作持续的投入，是追求最好的执著，是不论有否困难、有否激励都坚持不懈的一种精神；激情是胜不骄、败不馁，敢于拼搏，勇担责任的信念；激情是对工作充满热情，将企业目标放在第一位，愿意为了工作牺牲个人利益的态度；激情是自觉自愿，不需要鼓励、监督，持续不断的投入和付出的心境。

诠释好激情，不是口号喊得响才叫激情，也可能是默默无闻的人，每天都工作到很晚，别人还都看不到的情况下，仍对本职工作持续的投入，那才是真正的有激情。

保持创业的激情，是我们华润电力发展到今天，也是决定我们以后能不能持续，能不能继续创造奇迹，最重要的态度。我们用激情创造了华润电力创业初期的成功，赢得了华润电力快速的增长，也实现了公司价值和员工价值的同步提升。沉醉于过去的成功，只会消磨团队的斗志，无益于我们持续成功。更新更高的第二次创业，必将面临更大的挑战，也需要我们以更加高昂的斗志投身其中。这就要求我们每一位经理人，都需要用一种“清零”的心态，一切从头开始的心态，来调整、唤起我们创业的激情和感觉。

   （二）倡导团队合作

华润电力的成长就是海纳百川，有容乃大。没有容，就没有华润电力，就没有华润电力的今天。大家可以看看身边的同事，有的加入华润电力十几年，有的加入华润电力才几天，加入华润电力一年照样成为华润电力优秀经理人，照样被同事、被公司认可。华润电力就是这样一个公司，有包容性，不分先后，不分早晚，大家一律平等。只要能够给华润电力做贡献，只要能够给华润电力创造价值的人，都可以成为我们优秀的经理人，都可以成为华润的经理人。

我们在具体的工作中，不要搞个人主义，不要搞小圈子、小山头，只有全体华润电力的经理人是一家，是一个大圈子，才有我们的共同未来，才有我们的团队竞争力。各种小院子、小圈子林立，会影响我们这个团队的凝聚力，这是违背我们初衷的，这不利于我们的成长，也不利于我们价值创造。

要团队合作，就要相互体谅，相互包容，就是要学会自责、而不是去指责别人。自责很重要，我们都能够自责自省，团队就能够生出和谐，就能够生出战斗力，生出凝聚力、成长力。如果是互相指责，仅一念之差，就会变成很糟糕的环境，就会变成互相埋怨、争斗、甚至怨恨。所以我希望我们的经理人要有包容的心态，要学会包容，要学会自责，而不是去指责别人。如果在这方面做到了，我们团队的氛围就会好，我们的心情就会舒畅，我们的执行力、我们团队的核心竞争力就会提升。

我们公司成立六年了，磕磕碰碰的事情总会有，不如意、不开心也会有。不同的性格，不同的文化背景，不同的习惯，不同的工作方式，大家走在一起，成就了我们华润电力的今天。如果没有包容，就没有今天；没有相互的理解、尊重、支持，就不会有今天。如果今天变了，变成相互埋怨、相互指责，只看到别人不好，只觉得自己好，妄自尊大，一旦形成这种氛围，我们的团队马上就会变成一盘散沙，就会很容易被打倒。

   （三）信守华润文化